那麼小米之傢的新零售是怎麼做到的？在互聯網效率的時代，有沒有能力做出爆品，這是最關鍵的。因為爆品就意味著流量，意味著口碑和銷售額，就意味著效率。所以怎麼做出爆品是互聯網時代最重要的事情。
因為在今天信息爆炸的時代，如果你不是爆品，消費者可能根本關註不到你。
比如說我們今年發佈的小6，變焦雙色拍人更美，產品發佈以後口碑非常好。當然由於它使用的工藝過於復雜，現在量產遇到很大的困難，不少的消費者在批評我們。在這一點上，我們在改進交付。
除瞭小米手機系列以外呢，還有充電寶，空氣凈化器，平衡車，掃地機器人的銷量都很好。小米為什麼做這麼多產品？這也是很多人替小米擔心的。如果從零售角度上講，如果店裡隻賣手機，這是一個低頻應用，顧客兩年來一回。這就意味著需要投入非常多的市場費用，意味著整個銷售效率很低。
所以小米零售的核心是合適的產品組合。當然，做這麼多產品怎麼能把產品做好？怎麼把產品的品質管控好？這是一個很大的挑戰。
小米在四年前推行瞭一個計劃，是把大船講成艦隊，推進瞭生態鏈計劃，孵化瞭90多傢企業，每一傢企業都是按小米模式做的。所以小米其實是一個企業群，它不是一傢企業，每個企業專註隻做一件事情，高度的專註，保持非常高的台中商標註冊水準，這就是今天的產品組合。
消費升級的核心是設計升級。在這個顏值即正義的時代，我們怎麼把產品做好，台中申請商標代辦設計做好是關鍵。小米的設計到什麼水平呢？小米今年獲瞭兩項設計大獎：一項是紅點的最佳設計大獎；第二點德國IF的設計大獎，這兩個都是非常難拿的獎項，每年的頒獎數量很少。
小米在過去獲得台灣商標申請瞭140項國際設計大獎，所以在今天的新零售的時代，顏值的重要性提到瞭非常高的高度，消費時代對顏值來說很重要。
高性價比，小米是怎麼做到的？這要感謝小米的鐵人三項的商業模式。我們為瞭推動消費升級，消費升級不是產品賣的越來越貴，消費升級是同樣的價錢，你能買到更好的產品。它的性能很好，品質很好，設計很漂亮。所以小米在創業之初就定瞭貼近成本定價，這樣使我們能夠做出高品質、高性價比的產品。然後通過服務大量的客戶以後，通過互聯網來盈利的商業模型。
所以，當我們從電商升級到新零售之後，我們能用電商同樣的產品和價錢進入線下店。
怎麼線上線下聯動，怎麼做到電商的效率。從小米內部的實踐來看，我們線下連鎖的效率跟電商非常接近。再過一段時間，達到電商同樣的水平是有可能的。小米作為一個新零售的公司，在戰略上已經驗證瞭新零售的可能性。小米的商業模式，更通俗地講，小米要做科技界的無印良品，用互聯網的技術和方法做線下零售，豐富的產品組合，保持高品質、高顏值、高性價比的產品特性，這些東西穿在一起，構成瞭小米模式。
零售行業的創新才剛剛開始
最後，當主持人問在座的各位有多少人用過小米產品？很多人舉手瞭。雷軍激動地說，這是來自於人民的呼聲。
雷軍說，小米代表未來，小米代表高品質，小米代表生活化。7年前我辦小米的目的是什麼？我在十年前已經退休瞭，在我40歲的時候我突然想我的人生不能就這麼過去瞭，我得做一點讓我自己自豪和激動的事情，之前我是做軟件和互聯網的，再之前，我2000年的時候創辦瞭卓越網，是中國第一代的電子商務。
所以我在想，中國的產品到底遇到瞭什麼問題？為什麼商店裡沒人？為什麼我們的產品賣不出去，為什麼大傢都到海外去買買買？我們出什麼問題瞭？我認為我找到瞭問題的所在，我認為中國有很好的制造能力，中國有很好的工匠和工程師、設計師。那麼我們為什麼產品做不好，為什麼消費者不滿意？其實問題出在商業效率低下。
我們任何一個東西走到零售店的時候，都需要最少加100%，甚至1000%，甚至2000%的價錢。我覺得電子消費品還不是最嚴重的，女裝8倍，女鞋5到8倍，化妝品20倍。我們想一想做這個產品的錢隻要100塊，買來卻需要1000塊，你覺得消費者會買嗎？
正是這樣的零售效率、商業效率使中國的國貨在國內評價不高。經過小米這7年的創新，至少今天用國產手機的人多瞭。反正7年前我也從來沒用過國產手機，周圍也沒有人用，經過小米的帶動，不僅推動瞭行業的進步，甚至把空氣凈化器，充電寶做的又好又便宜，所以我們在推動各行各業的進步。
小米的整個生態鏈也是開放的，也歡迎更多人，我們一起推動新國貨的進展。
最後，我想跟大傢說個結論，電商也是屬於新零售的一種。我覺得我們對於零售行業的創新才剛剛開始。就像阿裡的無人超市，各種各樣的創新，我相信，未來隨著中國零售業的進步，隨著零售業的商業革命，會對整個中國社會的推動有巨大的幫助。
今天在零售業遇到的困難，其實60幾年前在美國就遇到瞭。美國任何一個商品進商店都得翻一倍去賣。當年沃爾瑪的創始人就是看到瞭這樣的機會，克制貪婪，把當時的毛利率減到22.5%，堅持瞭20年成為世界第一，又堅持瞭40年。如果大傢研究一下沃爾瑪和Costco的歷史，就理解瞭今天的問題，其實就是商業效率。Costco的企業信條是任何商品的加價率控制在1%到14%。如果要超過14%，需要CEO和董事會批準，在他們創辦30年裡，董事會從來沒有批準任何一個商品的毛利率超過14%，正是這樣的精神贏得瞭消費者的信賴。
前不久看瞭一下Costco的市值和他們的PE，他們的PE是30多倍，跟谷歌是一樣的。所以我認為，像Costco這樣的零售商其實就是“互聯網+”的企業。他們滿足瞭互聯網企業所有的最核心的理念。雖然他們看起來最不互聯網。
做零售業沒有什麼可丟人的，關鍵的問題是你把零售業做出電商的效率。
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